詳細版 · 大綱頁
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目錄與閱讀指引
給決策者的彙整文件，而非提案簡報。
本頁結論
這份文件是給決策者使用的彙整資料，不是提案簡報。我們把 HXOVA 集團現況、六家國際同業的真實商業結構，以及 A／B／C 三組推薦組合方案，放在同一份檔案，方便從任何一頁切入。全文 18 頁、分五個章節；建議閱讀順序列於頁底。
內容架構 · 五個章節
01
大綱與閱讀指引Overview
你正在閱讀的這一頁。整份文件的內容架構、章節安排與閱讀順序建議。
P.1
02
現行醫科展Current State · 生策會集團
生策會集團現況──市場定位、商業模型、市場規模，以及集團優勢資產與六個結構性缺口。
P.2–3
03
競品分析Peer Research
HIMSS、WHX、Medica、HLTH、CES、Money 20/20 六家國際同業各兩頁書寫──頁 A 為定位、盈利、網站策略；頁 B 為佔比、待補充、對 HXOVA 啟發。NRF 為單頁設計參考。
P.4–16
04
競品總結Synthesis
從六家同業歸納的六種商業模式決策矩陣──每種模式都有特定前提、商業結構、預期營收與對 HXOVA 的可行性評估。
P.17
05
推薦組合方案Recommendation
A／B／C 三組組合方案，每組明確標示「哪個區塊師法哪家」。本份提案推薦方案 B（邀請制買家 + 線上交易市集）漸進混合。
P.18
建議閱讀順序
時間充裕（約 30 分鐘）：按頁碼順序，從第一頁讀到第十八頁。
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時間有限（約 10 分鐘）：先讀 02（現況）、再讀 04（總結）、最後看 05（推薦組合）。
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只能看一頁：P.18 推薦組合方案頁。
02 · 現行醫科展（生策會集團）· 頁 A
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現行醫科展生策會集團 · 第 9 屆
先盤點現在「我們在哪裡」──市場定位、商業模型、市場規模三個維度。
本頁結論
HXOVA 由生策會 + 生策中心主辦，永承生醫統籌執行 B2B 採購網平台。第九屆650 多家展商、8.4 萬觀展、210 場國際商洽、70 多份合約。表面是「亞太最強醫療 X 科技合作基地」，但仔細看：展商付高價卻只有 1/9 拿到合約，這正是老闆說「沒動力」的數字根據。
詳細論證 · 01 市場定位 02 商業模型 03 市場規模
01 市場定位
亞太地區指標醫療科技展，國家戰略級活動
HXOVA 由生策會 + 生策中心主辦（兩個非營利組織），永承生醫統籌執行 B2B 採購網平台。集團內三家公司分工：生策會負責政府協作與行業背書、生策中心負責政策研究與 SNQ 認證、永承生醫負責商業營運與數位平台。
- 共同主辦單位：衛福部、經濟部、國科會、農業部、臺北市政府──國家戰略級背書
- 定位：「亞太最強醫療 X 科技合作基地」
- 覆蓋業態：醫材廠商、生技、智慧醫療、保健、保險、to-C 健康服務
- 四大展區：醫療機構、智慧醫療、精準醫療、全齡健康
02 商業模型 2025 公開資料
攤位 + B2B 平台訂閱雙線，缺其他收入
| 標準攤位（3m × 3m / 9m²） | NT$ 61,850 |
| 淨地攤位（3m × 3m） | NT$ 56,000 |
| B2B 採購網 · 標準方案 | NT$ 30,000 / 年 |
| B2B 採購網 · 菁英方案 | NT$ 100,000 / 年 |
| 展商加購標準方案折扣 | − NT$ 20,000 |
| 缺：邀請制買家、交易抽成、會員制、Insights 訂閱 | 未開發 |
03 市場規模 第 9 屆 (2025)
規模看似漂亮，分母拉開就見真章
| 參展商 | 650+ |
| 觀展人次 | 84,000 |
| └ 一般民眾 | 46,000 (55%) |
| └ 專業人士 | 38,000 (45%) |
| 國際商洽 | 210 場 |
| 合約簽署 | 70+ (約 1/9 展商) |
| B2B 採購會員（永承生醫） | 20,000 |
| 媒體曝光 | 30M / 1,200 報導 |
02 · 現行醫科展（生策會集團）· 頁 B
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現行醫科展續
承前頁，繼續說明：線上 / 線下佔比、集團優勢資產，以及待加強的部分。
詳細論證 · 04 線上線下 05 集團優勢 06 待加強
04 線上 / 線下佔比 業界推估
線下逾九成五、線上不到 5%──與六家國際同業差距顯著
線下 95%+ 攤位、贊助、現場媒合
線上 < 5% B2B 採購網訂閱
對照六家國際同業：HIMSS 線上 45%、Money 20/20 38%、CES 33%、HLTH 20%、WHX 15%、Medica 8%。HXOVA 線上佔比低於所有同業──數位化進度是最大落差。
05 集團優勢資產
國家戰略 + SNQ + 媒體生態 + 跨產業夥伴
- 國家戰略背書──衛福部、經濟部、國科會等五部會共同主辦
- SNQ 國家品質標章──獨立公信力資產，可作為「醫療採購準則」變現槓桿
- 媒體生態網絡──30M 曝光、1,200 報導、400 家媒體
- 跨產業夥伴──半導體、ICT、智慧醫療三方對接能力
- 醫療機構網絡──125 海外醫院、45 國際協會、頂尖醫學中心
- 三家公司分工──生策會 + 生策中心 + 永承生醫，類似 HIMSS 雙公司架構
06 待加強的部分
六個結構性缺口，對應六家國際同業的成熟做法
- 國際買家獲取──缺 Hosted Buyer Programme（參考 Money 20/20）
- ARPU 拉抬──線上佔比過低，缺加值 SKU（參考 HIMSS、CES）
- 雙邊收費──買家全免費，缺買家分層付費（參考 HIMSS 會員制）
- 跨年度黏性──展期一次性，缺 365 天平台運營（參考 HLTH Connect、Money 20/20）
- 集團商業協同──兩 entity 收入分配未對齊（參考 HIMSS 雙公司）
- 媒體變現──30M 曝光全是免費宣傳，未產品化（參考 CES Brand Studios）
03 · 競品分析 · 01 / 06 · 頁 A
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HIMSS健康資訊與管理系統協會
非營利母體 + 多元商業活動，全球醫療同業中平台化最徹底的一家。
本頁結論
HIMSS 由非營利組織營運，全球擁有 12.5 萬名個人會員與數百家機構會員。它的商業模式不是「賣攤位」，而是「建立行業標準 → 變現會員、媒體、認證、數據」。HIMSS Global Conference 雖然是北美最大健康 IT 活動，但只是它眾多業務線之一──歷史財報顯示，光是會員費與媒體廣告兩條線，每年合計已超過二千萬美金。
詳細論證 · 01 定位 02 盈利模型 03 網站策略
01 競品定位
非營利協會與行業標準制定者，把「會員」轉化成「市場」
HIMSS 自我定位是「全球健康資訊與管理系統協會」，本體是會員制非營利組織。它將醫院、IT 廠商、政府單位聚合成行業生態，建立 EMRAM 等行業標準，再透過子公司 Analytics 與媒體事業把標準變現。
- 全球 12.5 萬名個人會員 + 數百家機構會員（含醫院、政府、企業、學術）
- HIMSS Global Conference（北美主場・拉斯維加斯）約 4 萬人參與、近 1,000 家展商
- 旗下衍生場：HIMSS Europe、HIMSS APAC、HIMSS Middle East
- HIMSS Analytics 子公司：提供 EMRAM 評等與付費數據訂閱
02 盈利模型 部分公開 + 業界推估
非營利但商業活動多元，會員費與媒體是穩定基底
| 主場會議與 sponsorship | 30 – 40% |
| 區域場（Europe / APAC / ME） | 10 – 15% |
| 會員年費（個人 + 機構） | 15 – 20% |
| HIMSS Analytics（EMRAM、付費數據） | 10 – 15% |
| 媒體與廣告（HIMSS Media） | 10 – 15% |
| 認證與教育課程 | 5 – 10% |
| 合計 | 100% |
03 網站發展策略
不是展會官網，是「會員平台 + 內容門戶」
HIMSS.org 主敘事是「Conference + Membership + Resources + Analytics」四線並列，會議只是其中一線。
- 大量研究報告、白皮書、案例（freemium：部分免費、深度內容需會員）
- 會員登入後解鎖整套行業資料庫
- HIMSS Global Conference 有獨立子站 himssconference.com
- HIMSS Analytics 與 HIMSS Media 都是獨立網域
03 · 競品分析 · 01 / 06 · 頁 B
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HIMSS續
承前頁，繼續說明：線上 / 線下佔比、待補充的研究問題，以及對 HXOVA 的三個啟發。
詳細論證 · 04 佔比 05 待補充 06 對 HXOVA 啟發
04 線上 / 線下佔比 業界推估
線上接近一半──全球醫療同業中平台化最徹底
線下 55% 會議、區域場、現場媒合
線上 45% 會員、Analytics、媒體、認證
會員制與媒體事業滲透率高，線上收入是長期穩定來源。2020 年公開財報顯示：會員費 $12.1M、媒體廣告 $10.4M，兩條線合計已超過二千二百萬美金。
對照：HXOVA 現行線下逾九成五、線上不到 5%。
05 待補充的研究問題
由 Kai 補資料或進一步搜尋
- HIMSS Analytics 訂閱費用結構與付費訂閱戶數
- 個人會員年費分階（免費 / 標準 / 高階）與滲透率
- 區域場（Europe / APAC / ME）間的營收分配
- 認證計畫（CAHIMS / CPHIMS）單價與年通過人數
- HIMSS Media 廣告收入結構（CPM、CPC、贊助內容）
Kai 可協助
請上傳以下五張截圖至 benchmark_screenshots/HIMSS/──HIMSS.org 主站、HIMSSConference.com 會議站、HIMSS Analytics、HIMSS Media、Membership 頁。我會根據截圖修正盈利模型百分比與網站策略段。
06 對 HXOVA 的三個啟發
把「會員社群」當成平台根本資產，而不是攤位賣完就散
HIMSS 的演化是「協會 → 會員 → 標準 → 媒體 → 數據」的疊加。對 HXOVA 而言，三個方向值得參考：
會員制取代純展商付費
HIMSS 12.5 萬名個人會員每年付費，比任何單一展會收入都穩定。HXOVA B2B 平台目前是「展商付、買家免費」，可考慮把醫療採購主管圈成付費會員社群。
行業標準作為平台變現槓桿
HIMSS 透過 EMRAM 把「行業標準解讀」做成付費產品。HXOVA 集團已有 SNQ 認證體系，可考慮類似的「採購準則／評等資料」變現路徑。
媒體事業是未開發的金礦
HIMSS Media 年收入逾千萬美金，跟會議分立經營。HXOVA 集團掌握 3,000 萬媒體曝光與 1,200 篇報導，目前都是「免費宣傳」，從未產品化。
03 · 競品分析 · 02 / 06 · 頁 A
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WHX世界健康博覽會 · 前 Arab Health
Informa Markets 上市集團旗下家族──「集團 + 多展品牌 + 跨地理場」的範本。
本頁結論
WHX（World Health Expo）由倫敦上市的 Informa plc 旗下 Informa Markets營運。2024 年起，把原本的 Arab Health 等醫療展整合成「WHX 家族」，跨 9 國、4 大洲。WHX Dubai 主場 4,300 家展商、23.5 萬專業參觀人次、180 國家──規模是 HXOVA 第九屆的六倍以上。它的特殊性不在規模，而是把展會做成「跨地理品牌矩陣」，並用 Connect Plus 平台把展期接觸延伸成 365 天訂閱。
詳細論證 · 01 定位 02 盈利模型 03 網站策略
01 競品定位
從區域龍頭升級為「全球醫療商貿的中央指令節點」
WHX 是 Informa Markets 在 2024 年宣布的全球品牌統一策略──將原本的 Arab Health（中東）、Medlab、Medical Fair 等多個區域醫療展，整合到「WHX 家族」旗下。每個地理場保持獨立招商與營運，但統一在 WHX 品牌之下，方便買家認知與跨場交叉導流。
- WHX Dubai（前 Arab Health · 2 月）：4,300 家展商、23.5 萬專業參觀人次、180 國家
- WHX Tech、WHX Labs（前 Medlab）、WHX Saudi（Riyadh、Jeddah） 等子場
- 跨 9 國、4 大洲
- 鎖定醫療採購商、政府衛生部、醫院、醫材廠商、實驗室
02 盈利模型 業界推估
攤位與贊助仍佔七成，但 Connect Plus 訂閱已是長線資產
| 展商攤位（含主題館） | 45 – 55% |
| 贊助與品牌活動 | 20 – 25% |
| 政府館與聯合展位（國家代付） | 5 – 10% |
| 邀請制買家計畫加值服務 | 5 – 10% |
| Connect Plus（年訂閱平台） | 5 – 10% |
| 出版品、會議、教育 | 約 5% |
| 合計 | 100% |
03 網站發展策略
統一品牌、多站分流──每個地理場有獨立官網
主站 worldhealthexpo.com 是「品牌錨點 + 子展導流」，每個地理場有獨立子站（如 whxdubai.com）。
- 首頁主敘事是「為什麼選 WHX」+ 子展品牌矩陣
- 買家側有 Hosted Buyer Programme 註冊漏斗（KYC + 補貼）
- 展商側有 Connect Plus 訂閱入口（B2B 平台）
- 跨子展導流：Dubai 展商可優先進駐 Saudi、Tech 等場
03 · 競品分析 · 02 / 06 · 頁 B
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WHX續
承前頁，繼續說明：線上 / 線下佔比、待補充的研究問題，以及對 HXOVA 的三個啟發。
詳細論證 · 04 佔比 05 待補充 06 對 HXOVA 啟發
04 線上 / 線下佔比 業界推估
線下八成五、線上一成五，但跨子展導流是隱形的「線下」加成
線下 85% 攤位、贊助、邀請制買家
線上 15% Connect Plus、數位廣告
Informa Markets 整體策略是「展會主場 + 全年平台」雙線並進，但平台收入仍偏低。真正的成長槓桿是跨子展互相導流──一家展商在 Dubai 後可被推薦到 Saudi、Tech、Labs，這是傳統「單一展會」做不到的。
對照：HXOVA 集團目前只有單一年度展，沒有跨地理或跨主題的子展。
05 待補充的研究問題
由 Kai 補資料或進一步搜尋
- Connect Plus 年訂閱費用結構（標準 / 高階分階）
- Hosted Buyer Programme 補貼預算規模與每位買家成本
- 各子展（Dubai / Saudi / Tech / Labs）營收分配
- Informa Markets 醫療事業群整體營收（從上市財報可推估）
- 政府館計費邏輯與單價
- 跨子展導流的轉換率（從 Dubai 進駐 Saudi 的比例）
Kai 可協助
請上傳以下五張截圖至 benchmark_screenshots/WHX/──worldhealthexpo.com 主站、WHX Dubai 子站、Connect Plus 平台、Hosted Buyer 註冊頁、子展矩陣導覽。我會根據截圖修正盈利模型百分比與網站策略段。
06 對 HXOVA 的三個啟發
把展會做成跨地理、跨主題、跨年度的「品牌矩陣」
WHX 的演化是「區域龍頭 → 全球品牌統一 → 跨子展互相導流」。對 HXOVA 而言，三個方向值得參考：
集團統一品牌、跨地理 / 跨主題分流
Informa 把 Arab Health 改成 WHX 是為了「品牌統一」+「跨地理擴張」。HXOVA 集團也可考慮 HXOVA 家族品牌，涵蓋台灣主場 + 海外延伸場（如 HXOVA Singapore、HXOVA Tech）。
Hosted Buyer 是國際買家獲取的引擎
Informa 投資補貼國際買家的機票住宿，換取展商溢價付費。HXOVA 範疇 C 的推薦方案 B 直接對應此模型──第十屆試點 50 名邀請制買家。
Connect Plus 把展期延伸成 365 天
Informa 把 Arab Health 買家社群數位化為 Connect Plus 年訂閱平台。HXOVA 的 B2B 採購網結構已具備，但 hosted buyer 與雙邊收費還沒做。
03 · 競品分析 · 03 / 06 · 頁 A
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Medica杜塞道夫醫材展
純展會老牌──全球最大醫材展，但線上佔比偏低，是「靠歷史與規模撐住商業」的反例。
本頁結論
Medica 由德國 Messe Düsseldorf 集團營運，1969 年創辦至今超過半世紀，是全球規模最大、歷史最久的醫材展之一。它的商業邏輯純粹：賣攤位。線上產品（matchmaking365）只佔個位數百分比、沒有會員制或社群。對 HXOVA 而言這是一個重要的反例──Medica 的攤位定價力與續展率，是建立在「五十年品牌資產」之上，HXOVA 沒有這個基礎，不能照抄。
詳細論證 · 01 定位 02 盈利模型 03 網站策略
01 競品定位
五十年品牌資產，純展會邏輯，沒有平台化轉型壓力
Medica 是德國 Messe Düsseldorf 集團旗下旗艦展，1969 年至今超過半世紀。鎖定醫材製造商、醫院採購、經銷代理、零組件廠商。每年 11 月在杜塞道夫舉行，與 COMPAMED（醫療元件展）同期辦理，形成「成品 + 零組件」雙展矩陣。
- 主展（11 月・杜塞道夫）：約 5,000 家展商、8 萬名訪客、70+ 國家 推估
- 同期 COMPAMED：約 700 家元件廠商
- 跨地理衍生：Medical Fair Asia（新加坡）、India、Thailand、Brasil、CMEF（中國）
- 母公司 Messe Düsseldorf 為德國最大會展集團之一
02 盈利模型 業界推估
純展會邏輯──攤位收入佔六到七成，線上只是配角
| 展商攤位（主展 + COMPAMED） | 60 – 70% |
| 贊助與品牌活動 | 15 – 20% |
| 跨地理衍生場（Asia / India / Thailand / Brasil） | 10 – 15% |
| matchmaking365 線上 B2B 平台 | < 5% |
| 出版品、會議、教育 | < 5% |
| 合計 | 100% |
03 網站發展策略
傳統展會官網──首頁就是展期亮點與展商搜尋
medica-tradefair.com 主敘事是「展期亮點 + 展商目錄搜尋」，沒有走 HIMSS / HLTH 那種「會員平台 + 內容門戶」路線。
- matchmaking365 是分離的線上 B2B 子產品，年訂閱
- 沒有明顯的會員制、社群、訂閱情報
- 網站定位：年度活動官網，而非「全年平台」
- 跨地理場各有獨立網站，沒有統一品牌矩陣
03 · 競品分析 · 03 / 06 · 頁 B
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Medica續
承前頁，繼續說明：線上 / 線下佔比、待補充的研究問題，以及對 HXOVA 的三個啟發（多為反例）。
詳細論證 · 04 佔比 05 待補充 06 對 HXOVA 啟發
04 線上 / 線下佔比 業界推估
線下九成、線上不到一成──主流醫療同業中最偏「純展會」
線下 92% 攤位、贊助、現場媒合
線上 8% matchmaking365、數位廣告
Medica 的商業健康度主要靠「攤位定價力 + 高續展率」──老客戶幾十年不換攤位、單坪價格全球領先。但這個模式需要五十年品牌資產才撐得起。
對照：HXOVA 線下逾九成五、線上不到 5%，結構接近 Medica，但缺少對應的品牌資產與定價力。
05 待補充的研究問題
由 Kai 補資料或進一步搜尋
- Medica 攤位平均單價（業界傳聞單坪價格全球前三）
- matchmaking365 訂閱規模與年費
- 各地理衍生場（Asia / India / Thailand / Brasil）營收分配
- 跟 COMPAMED 整合營運的細節（聯展折扣、共用 buyer）
- 展商續展率（醫材廠牌的長期留存）
- Messe Düsseldorf 醫療事業群整體營收
Kai 可協助
請上傳以下四張截圖至 benchmark_screenshots/Medica/──medica-tradefair.com 主站、展商註冊 / 攤位申請頁、matchmaking365 平台、Medical Fair Asia 子站。我會根據截圖修正盈利模型百分比與網站策略段。
06 對 HXOVA 的三個啟發 多為反例
不要走 Medica 純展會路線，但可借用它的「主展 + 同期子展」結構
Medica 的成功建立在「五十年品牌資產 + 全球醫材重鎮地理位置」之上。HXOVA 兩者都沒有，所以多數啟發是反向警示：
純展會路線有規模天花板
Medica 靠歷史與規模撐住，但線上佔比偏低、無法跨向 365 天平台。HXOVA 沒有五十年歷史，純展會路線會更早撞上天花板──線上化不是選項而是必須。
「主展 + 同期子展」是可學的結構
Medica + COMPAMED 同期舉辦，形成「成品 + 零組件」雙展矩陣。HXOVA 可考慮在同期同地辦理子展（如智慧醫療子展、生技投資子展），讓不同業態的展商有歸屬。
線上平台不該是「附庸品」
Medica 的 matchmaking365 始終做不大，因為被當成展會的附帶服務。HXOVA 應該把 B2B 平台做成獨立有 ARPU 的產品，而非展商加購的贈品。
03 · 競品分析 · 04 / 06 · 頁 A
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HLTH健康科技創新峰會
在主流醫療展中，把「年度活動」推向「365 天平台」做得最徹底的一家。
本頁結論
HLTH 由私募基金背景的 HLTH 公司營運，旗下並進五條業務線：秋季美國主場、春季與 CHIME 合辦的子展 ViVE、HLTH 歐洲場、線上交易市集 Marketplace，與全年運作的會員社群 Connect。儘管是主流醫療展中走向「平台」最徹底的一家，平台側收入佔比估計仍不到整體營收的兩成五，實體展與贊助仍是主要進帳。
詳細論證 · 01 定位 02 盈利模型 03 網站策略
01 競品定位
刻意避開「展會」一詞，自稱「創新峰會」
HLTH 自我定位為「健康科技創新峰會」，刻意不用「展會」二字。受眾偏向企業高階主管、創投人、新創創辦人，以及保險方與醫療端的決策者──其觀眾的核心動機是投資與創新決策，而非傳統的產品採購。
- 美國主場（秋季・拉斯維加斯）：約 1.2 萬人以上參與 推估
- 子展 ViVE（春季・與 CHIME 合辦）：約 9 千人，其中兩千名為企業高階主管、八百家為贊助商
- HLTH 歐洲為倫敦衍生場
02 盈利模型 業界推估
五線並進，但實體展與贊助仍佔七成
| 展商攤位（含主題區） | 40 – 50% |
| 贊助與品牌活動 | 25 – 30% |
| 媒合服務加值（醫院／保險方／投資人連結） | 10 – 15% |
| 線上交易市集 Marketplace | 5 – 10% |
| 新創主題區與投資人入場費 | 約 5% |
| 合計 | 100% |
03 網站發展策略
首頁是「議程」，而非「展商目錄」
網站首頁的核心敘事是當年的議程、講者、投資趨勢；展商列表被安排在次層頁面。
- 買家側設獨立漏斗：投資人、醫院、系統整合者各有入口
- 展會結束後導向 Connect 社群與 ViVE 平台延伸全年
- Marketplace 設獨立子網址，與主活動站脫鉤
- 網站定位：品牌錨點 + 活動導流 + 全年內容
03 · 競品分析 · 04 / 06 · 頁 B
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HLTH續
承前頁，繼續說明：線上 / 線下佔比、待補充的研究問題，以及對 HXOVA 的三個啟發。
詳細論證 · 04 佔比 05 待補充 06 對 HXOVA 啟發
04 線上 / 線下佔比 業界推估
線下八成、線上兩成，每年向線上挪動 2–3 個百分點
線下 80% 攤位、贊助、現場媒合
線上 20% Marketplace、Connect 訂閱
預估五年內，線上佔比可從現行 20% 上升至 30–35%。
對照：HXOVA 現行線下逾九成五、線上不到 5%。
05 待補充的研究問題
由 Kai 補資料或進一步搜尋
- Marketplace 是否真有交易抽成？是目錄式還是真有結帳功能？比率多少？
- 邀請制買家計畫中，買家側是否付費？或全靠主辦補貼？
- Connect 訂閱費用結構──是否獨立 SKU、年費多少
- ViVE 與 HLTH 主場收入合併或分立？兩公司如何分潤
- 整體年營收規模──私募背景未公開，需從業界報告找線索
Kai 可協助
請上傳以下四張截圖至 benchmark_screenshots/HLTH/──HLTH 官網首頁、ViVE 官網首頁、贊助／展商頁、Marketplace 子網址。我會根據截圖修正「03 網站策略」與「02 盈利模型」段。
06 對 HXOVA 的三個啟發
平台化的入手點：先做子展品牌，再加交易層
HLTH 的演化路徑顯示，「年度展會」走向「平台」並非一步到位，而是分階段疊加。對 HXOVA 而言，有三個值得考慮的方向：
子展品牌作為買家獲取槓桿
HLTH 用 ViVE 鎖定 CHIME 系統整合者，把不易進入的客群分流給專屬子展。HXOVA 可考慮以主題子展（如智慧醫院、生技投資）拓展不同買家社群。
後台從「行政工具」轉為「BD 工作台」
HLTH 的 Connect 是真正可全年長線使用的 B2B 工具；HXOVA 的後台目前仍偏「展商行政便利」，需要往「全年商業營運」轉型。
媒合服務按對象分流，而非一體化
HLTH 將媒合分成 Provider、Payer、Investor 三條獨立漏斗，每條有自己的 SKU 與定價邏輯，避免「萬用媒合」流於形式。
03 · 競品分析 · 05 / 06 · 頁 A
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CES消費電子展 · 數位健康區
跨界生態系──協會 + 展會 + 創新獎 + 媒體事業四合一，最不像「醫療展」的醫療同業。
本頁結論
CES 由美國消費科技協會 CTA營運，是全球最大消費科技展。Digital Health 雖只是其中一個子分類，但已成為 CES 第二大主題，近年成長最快。它的特殊性在於──不是純醫療展。但這個「跨界」恰好是 HXOVA 該學的：第九屆 4.6 萬一般民眾看似「稀釋」B2B 商機，其實是媒體放大器未被開發的資產。
詳細論證 · 01 定位 02 盈利模型 03 網站策略
01 競品定位
協會 + 展會 + 認證 + 媒體──四線並進的「跨界生態系」
CES 不是單純的展會，而是 CTA 全年運營的「會員 + 認證 + 媒體 + 政策倡議」生態系，主場 CES 只是年度高潮活動。鎖定品牌方、媒體、創投、產業夥伴、跨界消費者。
- CES 主展（1 月・拉斯維加斯）：約 4,500+ 展商、13.5 萬觀展（70% 為商務專業人士）推估
- Digital Health 區：約 900+ 健康相關展商，含智慧醫療、AI 健康、穿戴、數位治療
- CTA 會員：含上市公司、新創、媒體、學術機構（常年運營基底）
- CES Innovation Awards：年度認證 + 媒體曝光雙重 SKU
02 盈利模型 業界推估
展會佔三成、Brand Studios 與認證 / 媒體佔近半
| 主場攤位（含展區、Eureka Park 新創） | 30 – 40% |
| 贊助與 Brand Studios（客製活動） | 20 – 25% |
| 媒體 / 出版 / CTA Research | 10 – 15% |
| CES Innovation Awards 申請費 | 5 – 10% |
| CTA 會員年費 | 5 – 10% |
| 政策倡議 / 教育課程 | 5 – 10% |
| 合計 | 100% |
03 網站發展策略
跨主題分流，每個垂直領域有獨立入口
ces.tech 主敘事是「Why CES + 主題 + 新聞」，不是傳統展商目錄。
- 跨主題分流：Digital Health、Vehicle Tech、Smart Home 等垂直領域各有獨立頁
- Innovation Awards 有獨立子站，得獎名單長年滾動
- CTA 會員平台與 Research 是分立子產品
- Brand Studios：贊助商可付費客製內容活動，深度遠超「攤位」
03 · 競品分析 · 05 / 06 · 頁 B
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CES續
承前頁，繼續說明：線上 / 線下佔比、待補充的研究問題，以及對 HXOVA 的三個啟發。
詳細論證 · 04 佔比 05 待補充 06 對 HXOVA 啟發
04 線上 / 線下佔比 業界推估
線下三分之二、線上三分之一──認證與媒體是長線資產
線下 67% 攤位、贊助、現場活動
線上 33% 會員、認證、媒體、研究
CTA 把會員、Innovation Awards、媒體都做成長線資產，主場 CES 只是一年一度的高潮。媒體曝光是 CES 商業模型的核心放大器──幾乎所有科技媒體都會在 CES 期間連續報導十天以上。
對照：HXOVA 線下逾九成五，但每年仍有 3,000 萬媒體曝光 + 1,200+ 報導，這條媒體線是巨大但未產品化的資產。
05 待補充的研究問題
由 Kai 補資料或進一步搜尋
- CES Innovation Awards 申請費與年得獎家數
- CTA 會員年費結構（個人 / 企業 / 學術各階）
- Brand Studios 客製活動單價區間
- Digital Health 區單獨營收與展商佔比
- CTA Research 報告訂閱費用結構
- 媒體曝光變現路徑（廣告、贊助內容、出版）
Kai 可協助
請上傳以下五張截圖至 benchmark_screenshots/CES/──ces.tech 主站、CES Innovation Awards 子站、Digital Health 區頁、Brand Studios 介紹、CTA 會員頁。我會根據截圖修正盈利模型百分比與網站策略段。
06 對 HXOVA 的三個啟發
B2C 觀展不是稀釋，是放大器；Innovation Awards 是雙重 SKU
CES 的演化是「協會會員 → 展會 → 認證 + 媒體 → Brand Studios」的疊加。對 HXOVA 而言，三個方向值得參考：
Innovation Awards 是雙重 SKU
CES Innovation Awards 既是「申請費收入」又是「媒體曝光放大器」。HXOVA 集團已有 SNQ 認證體系，可考慮設計年度「醫療科技創新獎」作為展前 acquisition 工具，並把得獎名單滾動全年運營。
B2C 觀展是媒體放大器
CES 70% 商務 + 30% 跨界興趣，跨界正是媒體曝光的引擎。HXOVA 第九屆 4.6 萬一般民眾不是「稀釋」B2B 商機，而是未被產品化的媒體資產──該設計成展商可付費「曝光」的服務。
Brand Studios 是高毛利贊助
CES Brand Studios 幫贊助商客製活動內容（不只是攤位），是高毛利 SKU。HXOVA 可考慮類似「展商客製活動」服務──論壇 slot、KOL 對談、媒體採訪安排等獨立計費。
03 · 競品分析 · 06 / 06 · 頁 A
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Money 20/20全球金融科技展
六家同業中與「老闆目標」分數最接近的一家──最直接可參考的商業模型範本。
本頁結論
Money 20/20 由倫敦上市集團 Ascential plc 旗下營運，是全球金融科技領域的旗艦展。它的特殊性在於──邀請制買家計畫（Hosted Buyer Programme）是核心 SKU，不是輔助服務。賣家付溢價購買「保證會議數」，買家受邀並由主辦補貼。這個雙邊收費模型，加上 Insights 訂閱情報，讓 Money 20/20 在我們的四軸十六維打分中拿到 46/48 分，與老闆目標的位置完全重合。HXOVA 想學的，這家最直接。
詳細論證 · 01 定位 02 盈利模型 03 網站策略
01 競品定位
不是「金融展」，是「跨年度滾動的會議家族 + 訂閱情報」
Money 20/20 是 Ascential plc 旗下旗艦活動，建立於 2012 年。它把展會、邀請制買家、Insights 情報、媒體內容整合成「全年運營的金融科技商貿生態」。三大主場跨年度連續滾動，把同一批決策者「鎖」在三場巡迴。
- Money 20/20 USA（10 月・拉斯維加斯）：1.15 萬+ 參與者、3,000+ 公司、80+ 國家 推估
- Money 20/20 Europe（6 月・阿姆斯特丹）
- Money 20/20 Asia（2024 起・曼谷）
- 鎖定金融機構、Fintech 公司、創投、政府監管者、payment networks
02 盈利模型 業界推估
Hosted Buyer 是最大收入線，攤位反而是第二
| Hosted Buyer / Matchmaking 加值服務 | 30 – 40% |
| 攤位與贊助 | 25 – 30% |
| 跨地理場（Europe / Asia） | 15 – 20% |
| Money 20/20 Insights 訂閱情報 | 10 – 15% |
| 媒體與內容、演講者贊助 | 5 – 10% |
| 合計 | 100% |
03 網站發展策略
首頁是「Hosted Buyer + Speakers + Agenda」，買家是主角
money2020.com 主敘事不是展商目錄，而是「為什麼買家要來」──講者陣容、議程、邀請制買家入口。
- 三地理場有獨立子站，跨場交叉導流
- Insights 訂閱情報是獨立子產品，年費
- Connect 平台：hosted buyer 媒合工具（買家與賣家配對 + 安排會議）
- 展商側有 Speaker / Sponsor 多階入口
03 · 競品分析 · 06 / 06 · 頁 B
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Money 20/20續
承前頁，繼續說明：線上 / 線下佔比、待補充的研究問題，以及對 HXOVA 的三個啟發（最直接可套用）。
詳細論證 · 04 佔比 05 待補充 06 對 HXOVA 啟發
04 線上 / 線下佔比 業界推估
線下六成、線上四成──但「線下」其實是 Hosted Buyer 安排好的線上線下混合
線下 62% 攤位、贊助、Hosted Buyer 會議
線上 38% Insights 訂閱、Connect 平台
Money 20/20 真正的特殊性是「線下與線上的界線模糊」──Hosted Buyer 媒合在線上發起、線下完成；Connect 平台全年運作，會議只是高潮節點。展期不是商業的開始，是商業的高潮。
對照：HXOVA 仍是「展期一次性」結構，線下線上沒有打通。
05 待補充的研究問題
由 Kai 補資料或進一步搜尋
- Hosted Buyer Programme 買家分層（免費 / 邀請 / VIP）與賣家溢價
- Hosted Buyer 補貼結構（機票、住宿、餐飲）與每位買家成本
- Money 20/20 Insights 訂閱費用與訂戶數
- 三地理場（USA / Europe / Asia）營收分配
- Connect 平台年訂閱費用與滲透率
- Ascential plc 整體營收（從上市財報可查）
Kai 可協助
請上傳以下五張截圖至 benchmark_screenshots/Money2020/──money2020.com 主站、Hosted Buyer 註冊頁、Connect 平台介紹、Insights 訂閱頁、三地理場切換頁。我會根據截圖修正盈利模型百分比與網站策略段。
06 對 HXOVA 的三個啟發 最直接的範本
範疇 C 推薦方案 B+C 漸進混合，可直接對標這家
Money 20/20 的「Hosted Buyer 為核心 + 跨年度滾動 + Insights 訂閱」三件套，與本份提案的推薦方案結構高度重合。對 HXOVA 而言，這是最直接可拆解、可仿做的同業：
Hosted Buyer 是核心 SKU，不是輔助
M20 把邀請制買家做成最大收入線，賣家為「保證會議數」付溢價。HXOVA 範疇 C 推薦方案 B 直接對應──第十屆試點 50 名國際買家，補貼換溢價。
跨年度家族活動建立黏性
M20 把展商和買家「鎖」在 USA → Europe → Asia 三場連續循環，每年滾動。HXOVA 可考慮「主場 + 子場」的全年節奏──不一定要跨地理，跨主題（智慧醫療、生技投資）也行。
Insights 訂閱情報是獨立 SKU
M20 Insights 是有 ARPU 的獨立產品，把展期累積的數據變現。HXOVA 集團每年累積 650+ 展商、84K 觀展、20K 採購會員資料，可設計「醫療採購趨勢年鑑」訂閱 SKU。
03 · 競品分析 · 設計參考
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NRF Big Show美國零售業展 · 純設計參考
本頁不打分商業模型──聚焦其「網頁隨展期變化」的模組化設計，作為網站框架設計的參考依據。
為什麼放這頁
NRF Big Show 是美國全國零售業聯合會每年 1 月在紐約舉辦的旗艦展。本頁不參與商業模型比較（零售業與醫療業差異太大），純粹借鏡它的網頁模組化──同一個官網，在展前、展期、展後呈現完全不同的前台。這正是 HXOVA 在規劃網站框架時可採用的設計參考。
詳細論證 · 01 三階段網頁形態 02 對 HXOVA 框架的對應
01 NRF 的三階段網頁形態
同一網域、同一品牌，三套完全不同的前台
nrfbigshow.nrf.com 在一年中會經歷三次主視覺與內容架構的全面切換，每階段都有專屬的網頁形態。對應主辦方此刻最需要對外傳達的訊息：
展前形態（2–12 月）
招商與註冊主導──Hero 是議程預告、講者陣容、買家權益。CTA 集中在「報名」「贊助申請」「展商註冊」。設置 Countdown，營造期待。待截圖驗證
展期形態（1 月展期）
即時資訊主導──Hero 切換成「現場地圖、活動 live、社群 buzz」。出現「What's happening now」即時 feed、「Find at the show」搜尋。展商目錄被推到顯眼位置。待截圖驗證
展後形態（2 月起）
回顧與跟進主導──Hero 切換成「影片精華、產業報告、得獎名單」。出現「明年預約」「現在訂閱」CTA。展期數據成為展後招商的素材。待截圖驗證
02 對 HXOVA「3 階段 × 雙 entity」框架的對應
NRF 的時間切換邏輯，剛好對應雙 entity 的角色切分
HXOVA 範疇 C 涉及兩家公司（展會集團、B2B 平台集團）。NRF 的「同一網域、三套前台」邏輯，讓兩個 entity 可以共享一個 customer-facing site，但各自主導不同階段：
展前（1–11 月）→ B2B 平台主導
線上展廳全年運營、邀請制買家招募、訂閱情報、跨年度 CRM。網站此時是「平台」，不是「展會官網」。
展期（12 月）→ 展會集團主導
即時媒合、攤位導覽、論壇直播、SNQ 精選展位。網站此時切換為「展會即時資訊台」，buyer 與 exhibitor 都聚焦在當下。
展後（隔年 1–2 月起）→ B2B 平台主導
回顧報告、訂閱續約、RFQ 跟進、明屆預告。網站回到「平台」狀態，把展期累積的數據導回 365 天運營。
關鍵設計訊息：兩家公司不需要各做一個網站，而是共享同一個 customer-facing site、在不同時段交接主導權。NRF 證明這個模式可行。
03 待補充的研究問題
由 Kai 補截圖驗證
- NRF 三階段的具體切換時點（自動排程？手動切換？）
- 各階段使用的內容區塊組件（Hero、CTA bar、Live feed、Map 等）
- 展期形態的即時資料來源（手動上稿？API？社群整合？）
- 後台維護成本──內容變更頻率、CMS 結構
Kai 可協助
請上傳以下三組截圖至 benchmark_screenshots/NRF/──展前形態（11-12 月）、展期形態（1 月當週）、展後形態（2-3 月）。三組對照，可以清楚看出模組化切換的具體手法。如果有歷年存檔（Wayback Machine）更佳。
04 · 競品總結
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想走哪一條？
從六家國際同業歸納的商業模式決策矩陣──每種模式都有特定前提、商業結構與預期營收。
本頁結論
前面六家同業看似各做各的，其實是同一個「年度活動 → 365 天平台」命題下的六種解法。每種有自己的條件與預期。HXOVA 不可能六條都走，但可以選擇 1–2 條漸進推進。本頁陳列六種模式作為選擇基準，具體推薦見第 18 頁 05 推薦組合方案。
詳細論證 · 六種模式的因果鏈
01
代表 · Medica
純線下展會
想走純線下展會老牌路線
前提須有 50 年品牌資產 + 全球醫材重鎮地理位置
商業攤位 60–70% + 贊助 15–20%，純房地產邏輯
預期高 ARPU，但有規模天花板
02
代表 · WHX
集團多展品牌
想走集團 + 多展品牌矩陣
前提上市集團資源 + 跨地理 / 跨主題擴張能力
商業攤位 45–55% + 跨子展互相導流
預期規模放大 + 中至高 ARPU
03
代表 · Money 20/20
邀請制買家平台
想走邀請制買家為核心
前提補貼預算 + 高品質國際買家 sourcing 能力
商業Hosted Buyer 30–40%（核心 SKU）+ 攤位 25–30%
預期很高 ARPU + 買家品質強化
04
代表 · HLTH
線上交易市集
想走線上 Marketplace 抽成
前提需建 transaction layer + 成交歸因規則
商業攤位 40–50% + Marketplace 抽成 + Connect 訂閱
預期中至高 ARPU + 全年運營
05
代表 · HIMSS
會員訂閱社群
想走會員制 + 訂閱情報
前提行業標準制定者地位 + 會員 acquisition 能力
商業會員 15–20% + Analytics + 媒體 + 認證 + 教育
預期穩定長線 ARPU + 高線上佔比
06
代表 · CES
跨界媒體生態
想走跨界 + 媒體 + 認證
前提跨界品牌號召 + 媒體網絡 + 創新獎機制
商業攤位 30–40% + Brand Studios 20–25% + 媒體 + 創新獎
預期很高 ARPU + 媒體放大效應
本份提案的選擇
方案 B（模式 03 邀請制買家）+ 方案 C（模式 04 線上交易市集）漸進混合，第十屆試點 B、第十一屆加入 C。長期可考慮疊加 模式 06 跨界媒體生態──HXOVA 集團現有 46K 民眾觀展 + 3,000 萬媒體曝光可借力。
05 · 推薦組合方案
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以 HXOVA 體量該走哪一條？
三組組合方案 A／B／C──每組明確標示每個區塊師法哪家同業，作為決策選擇基準。
本頁結論
HXOVA 集團現有體量──650 家展商、84K 觀展、20K 採購會員、3,000 萬媒體曝光、SNQ 認證體系──不是要複製某一家同業，而是要取各家之長組合。本頁提出三組組合方案，每組指明每個區塊師法哪家同業：方案 A 保守加值、方案 B 推薦路線、方案 C 進階整合。
詳細論證 · 三組方案的區塊師法明細
A
保守組合
低投入
強化現有 + 邀請制買家試點
不動現行商業模型，加入 Hosted Buyer 作為單一新 SKU。第十屆可試點 30 名國際買家。
區塊師法
展期招商→沿用現行
邀請制買家→Money 20/20
攤位定價→沿用現行
後台→沿用現行
媒體生態→沿用現行
B
推薦組合
★ 本份提案推薦
B+C 漸進混合 · 第十屆試點 B、第十一屆加入 C
把展會從一次性活動轉為 365 天平台。Hosted Buyer 是核心 SKU，線上交易市集隨後接力。
區塊師法
邀請制買家→Money 20/20
線上交易市集→HLTH Marketplace
跨年度 CRM→Money 20/20 Connect
子展品牌→HLTH ViVE
集團架構→HIMSS 雙公司
C
進階組合
高投入高回報
B+C 之上整合 CES 跨界生態
在 B 的基礎上，充分利用 HXOVA 已有的 4.6 萬民眾觀展與 3,000 萬媒體曝光，把跨界轉為媒體放大器。
區塊師法
邀請制買家→Money 20/20
線上交易市集→HLTH
創新獎機制→CES + SNQ
跨界媒體→CES Brand Studios
跨地理擴張→WHX 多場品牌
推薦路徑
以 HXOVA 第十屆（2026/12）作為方案 B 的試點──Hosted Buyer 50 名國際買家、保留現有商業模型不變。試點成功後，第十一屆啟動方案 C 的擴展（線上交易市集 + 跨界媒體生態）。具體區塊師法明細見本頁 A／B／C 三組方案。